数字化转型是企业的全局策略，要想取得转型的成功，给实践者的最佳实践经验是：聚焦在一个目标上，管理好内部期望，引入合适的外部资源和力量，稳扎稳打的取得第一步的成功，才能给组织带来信心和希望。

　　近几年，越来越多的企业逐渐认识到数字化转型的必要性，许多企业开始尝试数字化转型，希望通过引入数字化的先进技术和行业经验重塑业务流程、提高经营质量，但万事开头难，如何才能迈出数字化转型的第一步呢？

　　作为帮助客户落实数字化转型的顾问，近几年见过许多成功和失败的案例，用一句话来总结数字化转型的千姿百态，那便是：成功的数字化转型总是相似的,不成功的数字化转型却各有各的不成功之处。而转型成功与否与如何迈出第一步有重要的关系。

　　本文总结了几个经验，希望能帮助那些准备开启数字化转型道路的企业迈出关键的第一步。

　　01大处着眼，小处入手

　　企业的数字化转型绝不像引入个培训、购买个工具、开发个软件那么简单，它解决的是组织长期发展的问题，是持续经营的问题，是如何在高度不确定的市场环境中生存、保持并发展出新的核心优势的问题。

　　所以，企业的数字化转型要从愿景出发，制定长远的目标和发展计划，但这并不代表数字化转型仅是个务虚的工作，相反，为了达成长远的目标，数字化转型要从落实具体的工作开始，如同万里长征是积跬步的结果，数字化转型的成功也源于一个个小尝试和小成就的累积。

　　在数字化转型的道路上，实践者们容易陷入两个陷阱——在愿景上目标远大，而在落地实施上止步不前，或者在眼前得失上斤斤计较，却在长远规划上摇摆不定。这些陷阱，既源于实践者们对数字化转型落地经验的缺失，又源于对长远目标的不坚定以及缺乏耐心。

　　数字化转型要想取得成功，实践者们既要高瞻远瞩，又要脚踏实地。

　　换句话说，数字化转型需要从大处着眼，从小处入手，对组织来讲，数字化转型既不是包揽一切的大概念，也不是日常工作中的修修补补，具体实践起来，组织需要把远期目标分解成一个一个的小项目，以3-6个月周期为佳，做小步迭代持续演进的实施和验证，只所以以短平快的方式切入，是由于数字化转型存在很大的不确定性，3-6个月的周期既能保证成本可控，又能保证在结果上有产出，产出的可见成果能够帮助团队和组织建立信心。

　　此外，企业之所以做数字化转型，也是因为在以前的经营中积累了很多遗留问题，这些问题都可能是转型过程中的坑，不趟一遍，远不知坑有多少，坑有多深，所以转型第一步的小项目也承载着试探风险，摸清道路的使命。

　　但是，初期的小成效并不代表数字化转型后续的工作就会一帆风顺，好的成功虽然能为组织带来信心，但实践者们仍然需要做好充足的心理准备，数字化转型不仅是一个长期的工程，它甚至会成为组织一项长期坚持且发展的技能。

　　02在发散和收敛中寻找平衡

　　这里指的是数字化转型首期工程的目标，也就是上面提及的3-6个月的目标，发散指的是在大的方向上尽可能寻找更多的可能和切入点，收敛则指的是锁定短期目标，聚焦能带来成效且给组织带来信心的工作内容。

　　在这点上，实践者们通常会陷入纠结和博弈，围绕的核心问题是取舍，因为目标总是很多，而资源总是有限，如何利用有限的资源达成目标且产出组织期望的结果，是利益相关者间的博弈也是实践者（执行者）选择的策略。

　　现实中，很多执行者往往被利益相关者牵着鼻子走，既然多方有需求，那就各方都照顾一点，导致转型的第一步要实现的内容很发散，没有聚焦也没有把有限的资源用到最有价值最高优先级的事情上面，最后的结果是第一步产不出亮点，各方都不满意，要么夭折宣告失败，要么继续蹒跚前行，困难和阻力倍增。

　　这背后是咨询界经常提到的草莓酱定律，面包上铺草莓酱，铺得越广，摊的越薄，面包足够大而草莓酱限量的情况下，面包近乎保持原味，对应到组织的状态是，资源有限目标太多的情况下，最后组织对变革表现出的只会是无感。

　　所以，数字化转型在大的方向上要尽可能发散，因为只有不断发散才能寻找到尽可能多的机会和创新点，但要想在落地上取得成功，数字化转型的第一步一定要收敛目标，聚焦在最基础、最有价值且易衡量的事情上面。

　　实践者们需要做的是在发散和收敛中寻找平衡。

　　03管理期望，管理期望，管理期望

　　前面提到数字化转型需要一个长远的目标，许多企业也是这样做的，这代表着数字化转型是企业整体的战略，牵扯到组织的多个部门的方方面面，也因此，数字化转型承载着组织多个部门的期望，尤其是在行动的第一步，多个部门会提出刻不容缓的痛点和需求，过程中也会有无数双眼睛盯着进展。

　　这既是好事，也是坏事，好的地方在于数字化转型在组织内部有足够的影响力，已经引起了足够多的人和部门的关注；坏的地方在于关注的人越多，程度越高，转型中的任何风吹草动都会引来众人的反应，而且大部分是过度的反应，这对实践者们来讲，其实是一种强烈的干扰，因为他们既需要应对各种质疑，又需要非常努力的自我激励，因为只有足够强大才能坚持下去。

　　所以，在数字化转型的第一步，非常重要的事情便是管理期望，管理期望，管理期望。

　　管理期望是一个教（XI）育（NAO）别人的过程，花费的时间很长，需要持续不断的去做，过程中还需要处理各种意见不一致带来的冲突，劳心劳力劳神，因为每个人每个部门的期望都不一样，所以实施教育的过程没有标准答案，需要实践者们去定制每一场沟通，每一次冲突，每一个行动。

　　但是管理期望是必选题，而且没有捷径，因为这个工作做不好，会带来差评满天飞，最后的结果往往是转型没有输在结果上，而是输在别人的满意度上。

　　在管理各方干系人期望这件事情上，对数字化转型的执行（落地）负责（带头）人挑战尤其大，这个人需要充当多面手，一方面要坚定的推进转型的各项内容，保护团队免受各种干扰，另一方面还需要处理组织内部各种关系，全面发挥个人的人际沟通交往能力，为组织建立信心的同时，更是为组织注入耐心。

　　04内外部结合，发挥协同作用

　　许多企业在决定进行数字化转型的时候，通常会引入外部的咨询顾问，一方面是吸纳不同行业的经验，另一方面是借助顾问的身份和第三方视角帮助自己在组织内部开展教（XI）育（NAO）工作，管理多方干系人对转型的认知和预期。

　　内外部力量相结合的方式，能够发挥各自的优势和协同作用，更有利于推进转型的落地。

　　但是，并不是引入咨询就能保证转型的成功，因为并不是所有的顾问都能存活下去，这里面的原因众多，最典型的原因莫过于期望与定位的不匹配，企业对于咨询服务的期望与咨询服务自身定位的不匹配。

　　许多企业对于咨询服务的细分领域并不清楚，即使是清楚，也会存在“花钱买全套”的期望，期望战略咨询服务能同时做到IT实施落地，或者期望IT咨询实施能够搞定组织变革和运营管理，甚至一出手便能打到通关搞定各层大佬，虽然咨询公司有多样化的顾问资源，但不专注也就失去了优势，专注在最擅长的事情上，对于咨询顾问来讲既是专业度，也是职业品德，所以，引入外部咨询顾问需要抛弃幻想，请专业的人干专业的事。

　　现实中，企业为了推进数字化转型的立项，实践者们需要建立同盟，说服反对者，所以为了让组织上上下下都满意，实践者们会画一张很大的饼，可行的不可行的想法都会往数字换转型的工程里面装，在这种情况下，干系人的期望在咨询顾问入场前就已经不切实际的高，如果咨询顾问不能清晰准确的了解到这些上下文，行动的第一步便会掉进坑里，能不能爬出来不仅要看能力，还要依赖于天时地利人和的运气，即使能爬出来，许多干系人也会因为初期的波折对咨询顾问的能力和方法带上有色眼镜和放大镜，导致接下来开展工作难上加难。

　　对于组织内部转型的实践者来讲，要想让外部顾问尽可能的发挥优势，在转型的初级阶段落地期望的结果，需要在组织内部做好各种铺垫和期望管理，帮助顾问顶住一些不切实际的需求，同时尽可能和顾问分担压力、分享上下文，帮助顾问不断的明确目标、坚定目标、守住目标。

文章来源：https://www.sohu.com/a/439713994_711529

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