对于80后的我，对柯达并不陌生。

作为世界上最大的影响产品及相关服务的生产和地区，在2001年可大的品牌价值位列全球第27名。

而从2004年开始亏损，仅2007年实现了全年盈利，2008年，排名出现在100名之外，2012年宣布破产保护，市值从300亿美元跌至1亿美元。

它的破产，也代表着胶卷时代的结束，可是同行业的富士胶片却在同年同月，在美国拉斯维加斯举行新品发布会，公司市值约120亿美元。

为什么会有如此大的差距呢？关键在于两家公司在数字化战略的投入差异。

这两个典型案例出现在《价值共生：数字化时代的组织管理》（以下简称《价值共生》）开篇，它们已发出了一个核心现象：数字化的嵌入速度比想象中的更快，而企业为数字化嵌入的投入直接关系着企业的生死存亡。

柯达其实对数字技术的理解远远走在行业前端，它们于1975年研发出了第一台数码相机，但是因为传统业务的明显优势，它们没有看到数字技术带来消费行为的全新改变，在数码相机、智能手机代替传统相机的浪潮下，胶卷越来越无用武之地。

与之不同的是富士胶片正确的判断了数字技术的未来，拟定了三大战略方向：“第一，从传统胶片业务中争取更多的利润并尽量抽离资金；第二，为向数码影像业务转型做好准备；第三，开发新业务”。正确的布局使得富士成为了一家以尖端技术为核心的多元化公司，收入创下新高。

这两个公司兴衰的背后是互联网技术给世界带来的巨大变化，他们并不是孤例，在各行各业，都经过了优胜劣汰，就手机领域来说，诺基亚，华为也是其中的典型代表。

道格拉斯•洛西科夫说：“我们来到了一个不在熟悉的世界，这个世界的基本状态就是数字化生存状态”。

这就给我们处于这个世界的个人和组织发起了一个挑战：如何认知这个数字化世界？如何在数字化时代很好地生存下去？这本书给了我们答案和提示。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授，关注这个问题已经有十多年时间。2010年，她从关注传统企业的组织模式转向关注数字技术带来的新合作方式、新组织模式。

通过追踪50多家国内的成功企业，理解、研究数字化时代组织管理的特征，她发现，数字化时代组织管理的核心理念应该是“价值共生”，包括人与组织价值共生、组织与组织价值共生。

她的新书《价值共生：数字化时代的组织管理》以数字化生存为背景，详细阐述了价值共生的理念，并指出，通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代，找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放，并创造新的价值。

1. 数字化的本质特征：连接、共生、当下

要掌握在数字化时代组织管理的技能，首先要理解数字化的概念。陈春花教授将数字化的本质特征概括为三个部分：“连接”、“共生”、“当下”。

对于“连接”，陈春花教授将其视为数字化的基本定义，即连接大于拥有，换句话说，数字化本质的特征是连接。在工业时代，我们更偏重于强调拥有，但在数字化时代，连接变得更加重要。最重要的概念不是我们拥有什么，而是我们能够做链接，这是数字化最为重要的特质。

“共生”是数字化的第二个特质。陈春花教授表示，“数字化最大的特点是让我们把现实的世界和物理的世界做了一个融合，数字化之下，世界变得更大。当在疫情期间，物理世界停顿的情况下，我们的生活、学习没有停顿的原因就是数字世界在持续。”

“当下”是陈春花教授为数字化定义的第三个本质特征。怎样理解这一概念？陈春花教授解释，数字化与工业时代不太一样的地方在于它绝不是从过去到现在再到未来，而是强调“当下”的状态，从当下开始，变化、加速度变化，从现在向未来。

简单说就是企业管理者要关注自己的企业、产品、战略与用户时间增长有怎样的价值关联，如果没有，你其实还没有进入数字化生存状态，仍然停留在工业时期。

2. 组织价值共生的三个关键词：赋能、共生、协同

数字化让行业与行业的界限变得不明显，如那句戏言：“毁灭你，与你无关。”

在过去，个人目标服从组织目标、个人服从组织、组织所处环境相对稳定、组织易于适应变化的观念被广为人知，而在今天，组织管理的四个命题都发生了一些变化：组织目标涵盖个人目标、强个体影响组织、组织所处环境不稳定、变化的影响超越组织本身，组织结构由传统的金字塔形向网状转变；对于员工来说，职业发展也从由组织主导向由自我主导转变。

互联网时代下、数字资源为核心要素、信息技术为内生动力、融合创新为典型特征的数字经济，作为一种新的经济形态革故鼎新、大势已现。

数字化时代组织价值重构的三个关键词是：

赋能：组织管理中心，第一就是由管控转向赋能。

“赋能场景高低”呈现出不同的组织管理状态。强个体如果愿意和企业组织组合在一起，就能得到发展的机会，同时有不断优秀者加盟，这就是优秀的组织管理。如果强个体或者优秀者纷纷离开，同时没有新的优秀者加盟，这就不是优秀的组织管理。

共生：数字技术带来的链接使今天的企业无法单独创造价值，需要更多组构建共生。领先企业的领导者只遵循一个共同的方向，共生创造价值。乔布乔布斯说，苹果生活在一个共生态生态系统中，在这个生态系统中需要相互帮助。比尔盖茨爱不释手的一本书——《我爱包罗万象》，以微生物之眼重新认识生物体之间的共生关系。

协同：协同工作既要求企业内部打破部门墙，也要求企业外部打开边界与更多层面合作，这样做的企业比其他企业用更高的来自内外部的协同效率去实现整体效果最大化。

“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则。用另外一种方式来表述这种思维和准则就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”要求企业改变自己的思维模式，从而保持与顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。

管理真正的挑战以及真正的魅力是，让企业有远见，融入环境，拥有上下同欲的团队成员、综合的运行系统以及与顾客在一起。

数字化时代，我们都可以重回起跑线，新消费品需要聚焦人群，建立品牌的价值认同，从而实现破圈增长。

3. 组织管理者要如何迎接挑战？

随着数字技术智能技术的深入和发展，以深入学习为核心的人工智能被应用到各个领域，一些工作被取代。此时如何获得人在工作上中的意义是对管理者更大的挑战，管理者至少需要从下面四个方面出发：

1. 为组织内的成员描绘愿景

人在工作中感受到的意义来自他们感受的价值感。管理者可以帮助员工获得这样的价值感，从而帮助他们感受工作的意义。

2. 让组织里的每个员工看到更优秀的事物

只有让员工看见更优秀的事物才能让他们不断成长。了解更多美好的事物，才会知道自己所处的地位，有努力方向。

3. 要不断提升员工认知水平和能力。

重新认识这个世界需要员工的认知水平和能力的提升。共生合作，既要求员工不再只关注竞争对手是谁，还要知道与谁合作。

4. 做好员工期望管理工作

数字化时代，个人价值被不断放大。要留住员工，员工期望管理是领导者必须关注的内容。

管理者必须做到以下三点：

1.  共同为员工找到合适的岗位。

2.  要兑现承诺。

3.  帮助员工取得绩效。

结语

书中说：“人类羸弱，自然浩瀚之时，哲人先贤总是向内寻求力量，引领人类走出迷茫。”

陈春花教授的《价值共生：数字化时代的组织管理》这本书，在写作上也富有数字化时代的特色：形式上多以数字列举的方式写作，以代表性企业为经典案例，在知识丰富的基础上还有很多有效的实操方法，可以说价值满满。

数字化，注定是个分水岭。

作者说：“当海浪拍岸时，岩石不会有什么伤害，却被雕塑成美丽的形状。”

数字技术就是这海浪，而我们每个人要做的就是成为这块岩石。如何做好经受数字化冲击的岩石？

那我们就需要在一个极限环境里，达成目标，努力要做到更好，当下即未来。

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