如果你的企业比以往任何时候都更忙于“数字化”，那么你并非在孤军作战。多年来，随着企业奋力追赶技术的创新，数字化的努力一直在扩大。新冠疫情大大加快了步伐，因为我们许多最基本的活动，从生活必需品的购买到“上班”，都转移到了网上。

然而，这一数字化行动提速的浪潮切不可与数字时代成功所需的真正业务转型混为一谈。前者主要关乎的是让企业能够照常经营和“留在游戏中”，而后者关乎的是为成功建立真正的长期竞争优势。

尽管在数字化方面付出了如此多的精力和投资，但我们还是听到许多高管表示担心，他们在做出促进差异化的重要选择方面实际上开始落伍了。他们的担心是对的，因为在后新冠疫情的世界里获得成功不仅需要重新构想你在数字化时代该如何工作，而且需要重新构想你该如何作为来创造价值。无论你实施了多少数字化行动，你都不能指望通过与竞争对手比肩的方式来取胜——他们全都在做雷同的事情，尽管速度不同。

相反，企业需要后退一步，从根本上重新构想自己如何创造价值。他们需要重新设想自己在世界上的地位，重新思考如何通过生态系统创造价值，并转型自己的企业，以实现新的价值创造模式。最重要的是，企业需要塑造自己的未来，认识到世界已经发生了根本性的变化，它们必须从中找到自己在其中的使命。如果你不能回答“我们为什么在这里”或者“我们为客户增加了什么独特的价值”这些问题，那么你可能充其量只是留在游戏里。

我们对十多家企业进行了研究，它们早在疫情来袭之前就一直在努力以这种方式转型。这些企业在我们有生以来最严重的经济衰退和公共卫生危机中保持了向上的势头，它们的集体经验与那些只专注于将自己已做之事数字化的企业形成了鲜明对比。

证据之一是飞利浦公司，它在新冠疫情之前就着眼于未来，决定从一家多行业、以制造业为中心的企业集团转型为一家专注于卫生技术服务及解决方案的企业。该公司剥离了它的基本业务（照明），从大规模生产和分销产品转变为集硬件、软件、数据、临床专业知识和人工智能加持的见解于一体，以支持提供质量更高、成本更低的医疗保健。

当新冠疫情袭来时，飞利浦不仅迅速设计并批量生产了一种新的呼吸机，而且还利用生物传感器对呼吸机进行了完善，将患者信息输入远程监控平台，实现对高传染性的新冠患者进行安全护理。飞利浦还利用了一个在线门户网站，帮助荷兰各医院的医生共享相关的患者数据。尽管飞利浦的业务面临后新冠疫情时代需求崩溃的挑战，但其新的业务经营模式支持解决方案的快速转向，帮助公司在年底实现稳定的收入增长。

建筑业被认为是传统上的资产密集和“非技术”行业，但小松公司(Komatsu)一直致力于从建筑设备销售转变成为数字化智能建筑解决方案的领导者。这会有助于他们的客户大幅提高生产率并实现价值，这一行业在过去20年中的生产能力增长几乎为零。

小松最初推出了利用GPS、数字地图、传感器和物联网连接的工程机械，使其客户能够更高效地使用小松设备。自那以后，该公司更进一步，开放了其Landlog平台和数据，使客户、竞争对手和建筑生态系统中的其他企业可以更好地协调活动，提高某一建筑项目的整体生产率。这些新冠疫情前的商业模式创新此后使小松得以通过管理服务和自动化平台扩大新的收入来源，甚至在新冠疫情袭来后，在建筑活动骤减的情况下，还加速了新产品的推出。

另一个例子是微软。在过去的五年里，该公司一直致力于让自己从世界上最大的软件供应商转型为提供技术支持的解决方案（硬件、软件、服务和云计算），以帮助B2B和B2C客户改善其运营和日常生活体验。该公司彻底改造了其传统组织架构，改变了过去专注于将产品推向大众市场的做法，转而打造面向客户解决方案的团队，这些团队肩负起集多种跨职能技能于一身的职责，以满足为特定客户需求提供量身定制服务之需。

正如纳德拉(Nadella)在给员工的一封电子邮件中所指出的，在明确了自己的使命并对以解决方案为导向的团队进行了彻底重组之后，微软在疫情来袭时能够“成为率先对全球第一批反应者做出数字化反应的企业”。它通过支持大学将其整个“业务”转移到网上等解决方案实现了历史性的云收入增长。这一速度和响应客户独特需求的能力在10年前的微软非常滞后，尽管它在传统上居于数字领域的领先地位。

我们从这三个例子以及我们研究过的其他企业中获取的经验是，希望确保企业未来的领导者必须：

重新设想你在世界上的位置，而不是专注于对你已做之事进行数字化。在数字时代为成功而转型的企业，会从他们为客户（以及客户的客户）创造的突出价值及其原因的角度来定义自己存在的理由。他们利用新技术的目的不是为了照抄别人都在做的事情，而是通过投资差异化的能力来推进自己的使命，使他们能够实现自己的目标。让他们在世上的新位置充满生机通常需要他们脱离旧的商业模式、资产和价值创造的理念。

通过生态系统创造价值，而非试图单打独斗。数字时代的成功企业认识到，保持相关性的途径源自与同一生态系统中的参与者合作，以便提供客户想要的雄心勃勃的价值主张，并快速创新和扩展难以置信的必要能力。以这种方式运作需要领导者更加大胆地思考价值创造，质疑自己的企业必须真正拥有的东西，并做好向竞争对手开放的准备，放弃传统的收入来源，以满足一些最基本的客户需求。

重新构想你的组织架构，以实现新的价值创造模式，而不是要求员工在旧有组织模式的范围内以新的方式工作。数字时代的赢家会打破旧的权力结构，以便新的观念和能力可以更好地相辅相成。他们组建了讲求实效的团队，负责在整个企业内进行协作，并与他们的生态系统合作伙伴合作，提供他们成功所需的差异化（通常是跨职能）能力。

领导者总是必须应对一些重要的问题，这些问题涉及他们应该承担多大程度的变革，他们的现有业务可能会以多快的速度被颠覆，从今天的能力出发，这一战略可能会延伸到何种程度，以及如何最好地管理转型。

不过，这些问题不应成为坚持当前商业模式的借口。如果没有更根本性的业务转型，数字化本身就是一条迷途。请记住彼得·德鲁克(Peter Drucker)的名言：“管理就是把事情做正确；领导就是做正确的事情。”现在是让高管团队挺身而出，自我颠覆，成为数字时代领导者的时候了。

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