内容来源： 华商韬略

虽然复星内部人士称，调整并不影响集团整体的组织架构，言外之言，这对集团组织整体而言并不是个很大的事儿。但综观其调整安排，还是透着非凡的意义。

董事长、CEO，双双联席制

关键词是“聚焦”

很多企业还在为应对疫情一筹莫展之时，率先打响抗疫驰援战，并被社会各界持续点赞的复星国际，于21日吹响新的发展冲锋号——对集团核心管理层分工进行调整，并正式宣布启动高级管理人才轮岗制。其中：

原集团CEO（首席执行官）汪群斌不再担任CEO职务，升任为公司联席董事长。

原集团联席总裁、协助汪群斌进行日常业务经营和管理的陈启宇与徐晓亮，升任为公司联席CEO，正式统管整个集团的业务经营与发展。

原本分管集团产业板块的两位全球合伙人龚平、潘东辉，分别调任集团CFO（首席财务官）与CHO（首席人力资源官），原先分别担任CFO和CHO的两位全球合伙人薛林楠、沐海宁则调任产业板块职位——这也是复星过去相对少有的总部职能与产业岗位的交换。

自以全球家庭消费为视野，将全球业务以健康、快乐、富足三大板块明确定位以来，复星国际一直在强化其全球化产业运营能力，2020年初郭广昌在内部大年会上更明确提出“战略聚焦”的目标，此次调整则是聚焦家庭消费产业在组织上的水到渠成。

从上述调整可以看出，本次调整的一大特征是，让产业一线的合伙人进入集团核心管理层，让集团职能的合伙人深入到产业一线。这将明显有助于集团战略层面的产业含金量，以及产业板块对集团战略的贯彻与反馈，进而合力驱动集团更好地向产业运营型公司转型。

对一直将持续学习、学以致用作为组织核心文化的复星国际来说，总部职能与产业一线负责人的轮岗交换，也不失为一种强化组织学习与进化的方式。对集团战略有深刻认知与了解的职能高层，可以通过到产业任职更深入了解和学习产业，产业负责人则可通过参与顶层决策提升全局视野与思维力，进而提升队伍的综合能力与战力。

这两年，复星国际一直在紧密地以一站式满足家庭消费为核心，推动产业生态的建设与协同，一是各业务板块产业集团之内的上下游、国内外协同，二是各业务板块之间的跨界协同与创新。总部职能和产业集团的轮岗制度，也将有助集团内部BD和产业集团之间的生态建设。

虽然复星内部人士称，调整并不影响集团整体的组织架构，言外之言，这对集团组织整体而言并不是个很大的事儿。但综观其调整安排，还是透着非凡的意义。

其重要看点还含括，将集团的联席制推向到最高决策层。此前，复星国际已经推出总裁层面的联席制度安排，此次调整后，从董事长到CEO都变成了联席制。

郭广昌专任复星国际董事长以来，一直在更专注于集团战略的顶层设计与贯彻。汪群斌与之联席后，将投入更多精力到顶层设计、战略制定和团队发展上，共同推动复星全球业务稳定发展。在业务管理和运营层面，两位联席CEO合力，也会更有利于战略聚焦家庭消费产业的快速落地。

轮岗制、联席制已在诸多大型科技企业被积极应用，它不但有利企业战略决策的民主与科学化，也对企业的持续领导力起到“双保险”作用，有利企业核心高层的稳定性。

包括对CFO这一重要岗位，复星国际也同步任命了全球合伙人、分管资金部的公司高级副总裁张厚林，以及财务管理部总经理张立纲，作为联席CFO，一起协助龚平的工作。

对复星来说，联席制还有一个更现实的意义，甚至是迫切需要。伴随多年的全球化布局与发展，其版图已拓展到三大洲，近20个国家，拥有堪称包罗消费万象的产品与业务。庞大版图、体量，以及多样化业务，都需要更强的中央领导力来加强掌控与指挥。

在今日投资者电话会上，郭广昌也以互为A、B角来解释联席制是为了加强整体领导力，并特别强调汪群斌升任联席董事长，不存在所谓的“退居二线”的问题。

“我们是互为A、B角。联席CEO晓亮、启宇也是互为A、B角。这样的配合，在复星是非常普遍的。从一个球队来说，也是这样。主力出发，我就做替补，下一个你做主力，我做替补。这样让我们的每个岗位，处于一种随时能踢球的战时状态。”

众多实践表明，核心高层的轮岗制、联席制也有利于企业领袖的培养和企业的传承。阿里、腾讯、华为、中国平安等，都是以轮岗、联席增强团队培养与战略持续性的典范。

郭广昌也在他的微信公号文章《战略要聚焦 组织要变阵》中表示：

“稳定的核心管理层也可以更好地为复星的未来掌舵护航，职位的变更和分工的调整伴随着更多的责任，也体现了复星战略聚焦的决心和信心。”

人是第一资产 轮岗为造帅才

郭广昌在自己的公众号《广昌看世界》，轮换使用着两张写有他经营发展理念的形象照。一张上写的是：要做对的事，难的事，需要时间积累的事。一张上写的是：复星有两种资产，一个是复星账上的资产，一个是人，这是我们最大的资产，是最重要的资产。

复星能在不到30年从一间小办公室，发展成总资产近7000亿人民币的全球化产业集团，其关键也在于是重视人才和人才培养，以及始终强有力的团队和组织进化力。

复星最有转折意义的人才与组织变革始于2015年左右。当时，其总资产已达4000亿人民币左右，并加速着全球化布局，组织和人才的支撑力开始显现出不足。同时，几千亿规模、以及全球化，也加重了企业因为管理不善导致经营弊症的风险。

郭广昌学习高盛合伙人文化，于2016年1月正式推出了复星合伙人模式，在关键点上帮助企业打破了人的天花板，也打破发展的瓶颈，让人与业务并进，管理与扩展一起成长，为集团此后几乎每年相当于过去几年，甚至十几年的发展打下了扎实的基础。

如今，复星已构建出全球合伙人、团队/条线合伙人、核心企业合伙人等多维度的合伙制度，也是共创共享制度。合伙制度的发展，以及配套的组织与决策变革，让复星在快速扩张中保持了战略目标的清晰与一致，运营管理的高效与敏捷。

此次升任为联席CEO的陈启宇、徐晓亮，都是复星国际全球合伙人的首批成员，而薛林楠、沐海宁则是2019年初晋升的全球合伙人。

目前，复星国际已拥有近60位全球合伙人，其中8位来自海外。这些合伙人既是复星全球业务版图的发展引擎，也是复星全球一家的中流砥柱。包括此次调动近20个国家的业务资源和能力，从海外筹集医疗物资驰援国内抗疫，其全球合伙人力量都起到了关键作用。

郭广昌在针对此次调整发出的公开信中说，合伙人不仅要掌握产业、职能、投资中任何一个领域的专业知识，更要具有高瞻远瞩的大局观。全球合伙人不应只是一个将才，更应该是一个帅才。“要有更多帅才脱颖而出，就需要在我们的集团和产业内设立有机的轮岗制度。”

这意味着，此次调整，尤其是产业与职能的轮岗制，将成为复星持续提升全球合伙人素质能力，持续推动核心管理层梯队建设的基本策略，复星将因此开启高层管理人才轮岗的制度化和常态化。这在中国最早一批民营企业，尤其是多元化民营企业集团中，都还是个先例。

从全球合伙人到轮岗制，总是率先推动组织进化与活化，这或许也是已经快30岁的复星，不但不老，而且越活越年轻，包括郭广昌都越来越活力、时尚的关键所在。